# 38 自由电子

在我们祖父那一代，工作通常都固定在公司的圈子里：你为一家公司工作，定时上下班。领取的薪水也是周复一周没啥区别。对地位在其上的高层需要保持恭顺：“当然，先生。我会把事情干好的，先生。”这不像是一份可以让人为之奉献一生的事业——它只是一份工作而已。但是，世道已经变了：

我大学室友组织了一次班级聚会。在到场的 20 人中，只有一个人算是有一份正常意义上的“工作”。其他人要么自己创业，要么自由职业，要么工作于非传统岗位。 -TDM

### 小作坊现象

现在，我们经常能看到自己身边的人成为作坊式创业者。他们要么编写程序，要么从事设计工作，要么负责管理，并按天、按周甚至按年获取报酬。另外，还有专门的中介，为需要这些人才的公司牵线搭桥。

有些极其古板的公司或机构发现他们招聘的是一群独立人士。他们可能更希望招聘一些属于自己的职员，而不是合同工和自由职业者。但是，这些人又能做什么呢？专业服务总是处于卖方市场的地位。很多公司最后都在和一些小型公司打交道，比如 William Alonzo\&Associates 和 Fat City Smarts Company 等。这些小公司的员工还很特别，他们想什么时候工作就什么时候工作，每做完一个项目都会休上两三个月的假。呃，实在太不专业了！

要是你身为公司老大，这种作坊现象足以让你头疼了。那些自由人不仅傲慢无比，还会在员工中塑造一个坏榜样。他们拥有更多的自由，更多的休假时间，更多的选择工作的机会。他们工作得更加愉快，挣钱也更多。

### 同事、大师内部创业者

企业正面临巨大的压力，他们需要向那些最优秀的员工提供更好的工作环境，以防止这些员工转行到作坊产业。其中一种途径便是创造一些职责比较松散的职位，工作在这些职位上的员工有更大的话语权来决定自己的工作。比如，他们的任务可能是“为二十一世纪研究一种新方法”，或者“开发一种全新的让人激动不已的培训系列”，又或者“为开发人员设计一个埋想的工作环境”等。

极端情况下，他们的任务甚至可能就是一个空头支票。如果你所在的公司允许存在一些自组织的超级员工，就相当于说“定义你自己的工作”。我的同事 Steve McMenamin 将这种员工称为“自由电子”，因为他们可以自行决定自己的工作。

增加“自由电子”式职位的作用远远不止于应对作坊产业这么简单。在现代企业中，之所以存在如此之多的大师、内部创业者和内部咨询者，是因为这些企业的盈利依赖于他们。这些“自由电子”以不成正比的方式为公司创造者效力。他们被这种工作方式所激励，从而积极思考如何反过来回报自己的公司。我们有好些同事曾经就职于这样健康的公司，并从事咨询工作，来听听他们的感想吧：

到什么地方去，做什么事情都由我自己做主。管理层意识到有必要探索一下我们还没有触及的领域，于是就有了我这个职位，即持续研究和寻找那些对我们有帮助的新技术和新方法。这个职位愈发使我忠于公司，不再信赖信息科学中那些旧有的专业知识，我们更欢迎新的点子：我根据自己为公司创造的价值来定义自己的成功。这种感觉就好似公司就是我自己的一样：公司很多人都有着这样的“衣橱”，里面放着他们内部创业的“帽子”。你只需要找出这些人是谁，然后让他们戴上这项帽子即可？

-Michael L．Mushet Southern Califomia Edison 金司技术研究部经理

我在公司先后担任了多种职位，但只有一种职位让我喜欢。自那以后，我便可以在很大程度上决定自己的职位了。在一定程度上，公司里总会有人愿意支持在新的领域开展有意义的工作。一旦看到新领域的前景，公司上层就会立即投入人力，而不只是谈谈概念这么简单。进入该领域的员工负责定义并且解释这些概念。每个人都应该有责任开拓行业目标，并且有自由去追求这些目标。

-Richard Branton Southem Company Services 公司 DAIS 部门经理

当人人都具有自我激发精神，并能让现实引导前进方向时，事情就好办了。我经常会被拉回现实中，因为这是由公司的效益决定的。纯粹的技术研究只能是死路一条。我们更需要做的是将技术应用到实际生产中，只有这样才能有利于公司。当然，有些“自由电子”职位所产生的作用恰得其反，就像 Xerox 公司那样。一部分最棒的员工认为他们的新想法得不到公司的重视，于是他们离开了公司。

-Bill Bonham MicroSage Computer Systems 公司员工

### 没有前车之鉴

在苏联，曾经有一段时期，每个共产党员都有一个导师帮助你规划自己的人生。人们一般每周和自己的导师进行一次谈话，其中包括婚姻和职业问题，也包括一些政治思想问题。此时的导师就像父母一样。

在西方世界里，这完全不可接受。西方人认为这些事情都应该由本人自己处理，或者他们可以自行决定从什么地方获取建议。但是，这种自由主义到了工作场所便销声匿迹了。在工作中，我们认为每个人都需要一个确切的方向，这个方向是由我们的上层制定的。大多数人都把从老板那里获得工作计划，然后按时完成该计划当作成功。大多数人都需要一个明确的章程，但是管理那些不这样做的人又是另外一回事了。

最好的管理者就在于有能力找出少数几个关键的苗子，这些苗子既成熟稳重，又视野开阔：找到后，就放手让他们去干。这样的管理者知道不能给那些“自由电子”规定确定的方向。他们需要自行确定方向，而不是得自从上层传来的指示。因此，放手让他们做吧。


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