19 在这儿很开心

本章开始，先来个快速问答：

问题 1：这几年你们组织的年员工流失率是多少？

问题 2：换一个人平均花销有多大？

按下面的规则给你自己打个分：如果你能够给出这两个问题的任何答案，你就过关啦；否则就是失败。大部分人都失败了。

公平来讲，这些知识并不在你的工作范畴内。那好，我们重新给你的测验打分吧。如果你的组织里有任何一个人能够准确回答上面的两个问题，你就算通过了。大部分人仍然会失败。我们有意去忽略离职率这个问题，因为这只能得到自寻烦恼的坏消息。

离职率：明显的花费

我们能够获知的离职率大多数都在每年 80%～ 33%之间，平均一名员工在职时间为 15 ～ 36 个月。假设你公司的离职率在这个范围中间，平均一名员工在职时间两年多一点。雇用一名新员工需要多花一个半到两个月的工资，还需要支付第三方的服务费，或者雇用公司内部做同样事情的人。雇用的员工能够马上进入角色开始工作，在项目上马上计费（即不考虑启动成本）的情形是完全不现实的。我们都知道新人第一天（或者开始那段时间）完全是负生产力，因为必须有人出来带新人让他们上手。

几个月后，新人开始贡献力量了；5 个月后，他开始发挥全力。对一个新人开始阶段的合理评估时间大概是 3 个工作月。（显然，若工作要求的技能越深奥，开始阶段时间就越长，花销也越大。）换人的成本大概等于 4.5 ～ 5 个月的人力成本，或者是雇用这名员工两年总花销的 20%。

组织之间的离职率差异很大。我们听闻有 l0%离职率的公司，也听说在同一个行业，企业达到 l00%甚至更高的离职率。参加任何一个行业管理者大会，你都可以预期，或许坐在你旁边的那位管理者所在的公司，其离职率与你所在公司差异两倍以上。当然，你们没有人能够说出到底孰高孰低，因为至少你们两位的公司中有一个是不会去度量离职率的。

离职的隐性成本

员工离职的代价是总人力成本的 20%，但这还只是显式成本。隐性成本其实更高。

在离职率高的公司里，员工大多很短视，因为他们知道自己不会在这个地方待很长时间。所以，当你为员工争取更好的工作环境时，若上层管理者发出类似下面的声音，不要惑到诧异：

等一下，年轻人，我们说的可是一大笔钱啊：如果按你说的给我们工程师那样的空间、噪声保护，还有隐私保护，我们可能每月要为每个工程师花上 50 美元！乘以我们的工程师总人数，我们要花好几万我们可不能这样花钱我比谁都想提高生产效率，但你看到我们第三季度糟糕的表现了吗？

当然，针对上述问题，显而易见的逻辑是：我们现在就该投资更合理的环境，从而在未来避免像第三季度这种情况再次发生。但是在这样的短视想法前，提前做好准备的想法不过是镜花水月罢了。这个人可能已经心生去意。因此，短期成本对他来说才是实打实的，什么长线收益，对他们来说根本没有意义。

在一个离职率高的组织里，没有人会去长线思考问题。如果这样的组织是一家银行，他会把钱借给乌于达开发公司( UDC)，因为 22%的利息在本季度财报上显得很抢眼。当然，UDC 可能在接下来几年都无力偿还，但谁会在这儿待这么长时间？如果这样的组织是一家开发机构，可能会只关心短期利益，拼命压榨员工，在工作环境上偷工减料，在保留和发展公司血脉上无所作为，而事实上，人件才是公司真正的资产。要是我们就这般发展我们的农业经济，可能现在正吃着玉米种子，然后等着明年忍饥换饿吧。

倘若大家只准备在这儿待一两年，要留住最好的员工，只能是给出快速承诺。可能刚刚上手的员工就会被提升为一线经理。这些员工可能总共只有五年的工龄，或者进公司一年不到。

下面的数字让人不安。一个工龄 40 年的人花 5 年时间工作，然后 35 年时间都在进行管理。这体现了一个长而狭窄的阶层架构。15%的员工在工作，剩下的 85%在管理。只有 10%的成本花在员工身上，其余 90%都用在管理者身上了。

这样的结构不仅仅具有毫无意义的沉重头部，下面工作的人也很少，真正的头重脚轻。这样的情况在业界或多或少都有，但在离职率高的企业则屡见不鲜。生产产品的员工平均年龄 20 多岁，平均工作经历还不到两年，这样的情况放在一些成熟的大公司也不奇怪。

我们很多人相信，人才晋升快速的公司是很有行动力的。这很自然，因为年轻员工都很有向前发展的冲劲。但从企业发展的角度来看，晚提拔是健康的标志。在离职率很低的企业里，进入最高管理层需要在公司工作 10 年之后。（在基业长青的成功企业里都是如此，例如 IBM。）一线工作的员工平均工龄为 5 年，公司的组织架构是扁平的。

人们为何要离开

对于准备换工作的人来说，原因可能各式各样，个人性格也包含在其中。对于遭遇高离职率的公司来说（大于 30%），下面的因素可能造成高的离职率。

• 过客心态：同事造成不希望长期投入工作的感觉。

• 可被替代感：管理层认为员工只是可被替代的部件（因为离职率太高，所以没有人不可替换）。

在这种情况下，忠诚是可笑的：谁会对一个视自己员工如部件的组织效忠？这种阴暗效应产生恶性循环，离职又造成了更多离职。既然大家都很快离职，也就没有必要花钱在培训上了。既然公司没有在员工身上投入，那么员工也不会想在公司干多长时间。雇用员工不是看他们了不起的才能，因为更换起来太困难。公司忽视员工的才能，让大家感觉不到个体的存在 ÷ 其他人随时都在离开，如果你明年还在那儿，一定是什么地方不对劲。

一种特殊的病理学：公司搬迁

没有什么比感觉不安全的管理者把公司搬迁到比较偏远的地区更自大的行为了。这可以说是绞尽脑汁啊！让员工的生活变得如此不便，会让他们感觉自己像神一样。管理公司的日常工作让他们有机会控制员工的工作时间，但这样的搬迁让他们有了控制员工个人生活的权利。当然，在给员工解释搬迁原因时他们是异常清醒的。他们会指出在场地成本或者税收结构上，新地方与老地方相比较的优势。不管给出的搬迁理由是什么，可以肯定，真正的原因是不同的。真正的原因可能是一场政治交易，或者是盖新大楼的机会（管理层终于有了实茌的证据来表现他们的重要性），或者是搬迁到老板喜欢居住的市郊，让老板的上下班时间更短。有些时候甚至就是简单粗暴，赤裸裸的权力展示。

越是自我的管理者，越是对搬迁公司有强烈爱好。让我们看看罗伯特·汤赛德在这个话题上怎么说的：

如果你继承（或是建立）的办公室需要真正地清理，那么真正行之有效的方法就是搬迁所有东西到城外去，只留下空荡荡的房间 我的一位朋友在不同的公司已经做了四次这样的搬迁。每次结果都一样：1）好的员工对自己未来有信心会留下来跟你走。2）那些对未来不确定的人（以及他们的家庭）不必接受被公司炒鱿鱼的现实：“因为公司离开了”，他们会说。他们会很快得到竞争对手的职位，因为他们觉得自己正好受益。3）目标城市的新人一定比留下来的郝些人好，他们被灌输了工作的热诚，因为他们只跟我们最好的员工一起工作。

上面说的从技术层面上来讲完全是胡扯。在这个谈话中，汤赛德好像完全忘记了女性工作者。一般一个被搬迁的员工只是双职工家庭的一半。另一半可能不会同时搬迁，所以公司的搬迁对两个人的关系会造成很大的影响，对于都想拥有美满事业的两个人造成不可承受的压力。这是事情的关键点。现代夫妻是不会忍受和原谅这种事情的。搬迁公司在 20 世纪 50 年代或者 20 世纪 60 年代可能还行。放到现在，鄢可真是蠢到家了。

就算是在 20 世纪 60 年代，组织的搬迁也没啥意义。一个案例是北美电讯旗下的贝尔实验室( Bell Laboratories)在 1966 年决定将 600 人的 ESS1 项目从新泽西搬迁到伊利诺伊。公司为搬迁给出了诸多解释，但现在看来有些政治的恶作剧成分。在 20 世纪 50 年代，肯尼迪和约翰逊议员为马萨诸塞州与得克萨斯州准备了大量的投资，伊利诺伊的德克森议员也需要有些动作。600 个高薪低污染的工作岗位搬到德克森议员所在的州对他来说就是政绩。只要给北美电讯一点压力，可能是在不信任案中的不让步或合规方面不放松。实验室这边的考虑是成本也不会太高：每人几千美金的搬迁费和一些人离职……

ESS 搬迁后的几年，我安排跟运行项目的肯特勒奇- 雷进行了一次访谈。我当时在写一些关于大型工程管理的文章，ESS 当然是很合适的项目。我问他作为老板，他觉得自己主要的成功和失败是什么。“没什么成功的，”他说“搬迁就是失败。员工离职造成的影响超出想象。”他给出了一些数据。最直接的可计算的数字是多少人在搬迁前离职。这个百分比是非常高的。 -TDM

决定让公司搬迁，竟然让员工流失非常多，而且这还仅仅是初始阶段的损失。在贝尔窦验室的案例中，搬迁一年后还有一次大规模的人员流失。那些员工是真正希望跟公司一起走下去的，他们随公司一起搬迁了。当他们发现自己不喜欢新环境的时候，他们只能再次离开。

永恒之地的观念

在过去，我们有幸能够为一些超低流失率的公司提供服务。你很容易猜到低流失率并非这些公司唯一的长处。他们确实在本书中提到的各种人文品质方面都做得非常出色。他们是最优秀的。

最优秀的组织并非完全相同；它们的差异性较之共性更引人注意。但有一个特点是它们作为最佳组织都具备的。在走廊、在工作会议、在大型讨论会议中这都是一个持续的话题。这个现象的反面也成立：在那些差劲的组织里，这个话题很少或根本不会被讨论。

最优秀的组织会有意识地去追求成为最佳。这样的共同目标提供了一致的方向、合作的满足感和强大的凝聚力。这样的地方滋生一种永恒之地的观念，感觉只有傻瓜才会去其他地方寻找工作——如果你走了，大家会把你看作是傻瓜。这是过去美国小镇那种社区般的感觉。在我们现在生活的城市和社区中，这样的感觉已经消失了；因而它在我们的工作环境中才变得格外重要。

一些有抱负的公司会很有目的性地去打造这样的社区感。像在《读者文摘》和 HP 的一些地区，公司为员工设立丁社区花园。午餐时间，那片院子里就充满了业余的园丁，大家隔着篱笆谈论着怎样种番茄：大家组织了最甜豌豆、最长西葫芦比赛，还有用大蒜换玉米的交易活动。

你可以证明社区花园在短期没啥意义。不管花销多少，都会影响季度的收益。在大部分公司，单这一点就足够让这个想法成为泡影。但在最优秀的组织里，短期不是唯一重要的事情。重要的是成为最好的，这是一个长期概念。

大家留在这样的公司，是因为它让你意识到公司总是期待你留下来。公司为你的个人成长投入巨大。可能有一系列为新员工设计的主课程，或者延长的培训期，有些地方甚至会是一年。当公司为你的个人成长投入很多时，你很难不感受到希望你留下来的信号。

拥有最低离职率的公司，它们的一个共同特点就是广泛的再培训。你经常可以在这样的公司里遇到从秘书、薪酬专员或者邮件处理员提拔起来的管理人员。他们作为新人加入公司，很多时候是刚刚从学校毕业。当他们需要获得新的能力来做出改变时，公司给他们提供了相关的培训：没有一项工作是职业的终点。

同理，你可以证明重新培训不是填补空缺最经济的做法。短线来看，炒掉需要重新培训的员工，再雇用已经有能力胜任的员工才更经济。不少组织就是这么做的．但最优秀的组织不会。他们知道重新培训能够帮助组织树立永恒之地的观念，从而形成低离职率和强烈的社区感。他们知道这些比起那一点点花费更重要。

好几年前，在南加州的爱迪生公司，负责所有数据处理的人原来是一名读表工：在 EG&G，有一个再培训项目，可以将行政人员培训为系统分析师。在劳动统计局，哲学博士被雇用来做软件开发，对他们的再培训从工作的第一天就开始了。在日立软件，培训新人是首席科学家的主要职责。在太平洋贝尔，主要的系统人员都是来自于对专线人员或接线人员的再培训。这些公司跟大多数企业都不一样。他们感觉不一样，有一种可以让人感触到的动力和归属感。这些东西会让你为那些没有这样做的公司感到遗憾。