35 组织型学习

有些组织具备学习的能力，有些却未必。有些组织能够学习，却不能学以致用。有些组织疏于学习，学习进度远不如荒废的时间。我们都知道“业精于勤荒于嬉”的道理，明白学习的重要性，它是一种至为重要的进步机制，若不学习，则不足以保证基业长青。

经验与学习

要理解组织型学习，首先需要知道的是，它并不能和经验的单纯积累画等号。比如，在 20 世纪 30 年代，法国军队将积累了数百年的作战经验用于保卫其东部的边境，但是他们依然需要依赖于马其诺防线来抵抗德军。发生在 1940 年 5 月的史实向全世界证明，法国人在平衡武器库和军队机动性方面还欠些火候。

相似地，高科技公司可以以惊人的速度积累经验，但是，他们依然无法保证如何让学习跟上这种速度。

我有一个客户，这家公司拥有超过 40 年软件开发经验。在那个时期，公司拥有上千名开发人员。因此，公司的经理常常夸耀说，他们的公司拥有四万人年的软件开发经验。我当时颇受震动：想想每个新项目开始所需要学习的内容！于是我询问了其中一个团队：“当你们安排一名新的管理者去管理一个新的软件项目时，你们会给他悄悄透露什么锦囊妙计？”团队成员们想了想，几乎异口同声地回答：“祝你好运！” -TRL

当一个组织开始考虑经验的表现形式时，此时，经验便能转换为学习。这个过程存在着两种迥然不同的形式，因此我们需要分开讨论：

该组织将新的技能传授给自己的员工。

或者

该组织以另一种不同的方式来运作。

对于第一种形式，变化会直接带来人力资本的增加（更多内容请参考第 20 章）。如果接受培训的员工离开了，投资也就泡汤了，知识的传授也随之付诸东流。若是第二种形式，变化会临时性地存储在那些实施了再设计的人的大脑中。最终，它将变成整个组织的知识储备。然而，由于在过渡时期，知识掌握在少数人手中，如果这些关键人物离开，整个组织的学习活动也将受到危害。无论采取哪种形式，组织都将面临以下风险：

学习受限于一个组织留住员工的能力。

如果人员离职率过高，学习便无法维持下去，或者根本无法进行。在这样的组织里，试图改变技能或者引入重新设计的过程都是徒劳之举，甚至有可能使员工离职率更高。

一个重新设计的例子

在一些具有强制措施的组织型学习中，对供应链进行了重新设计，这是组织型学习的一个很有竞争力的例子。当然，这需要一个可靠的掌舵人，还需要将视野放在组织之外去思考问题。请参考以下例子，该例子是前些年 Nicholas Negroponte 在卡姆登举行的电信大会上讲到的：

为了将商品交付到最终客户手中，Amazon 公司和每一家合作方都建立了内在联系，就当前而言，Amazon 会让联邦快速公司到自己的仓库取书，然后将书空运到孟菲斯（联邦快递的中转城市），再将书运送到离客户最近的机场、现在，设想一下如果 Amazon 将仓库放在联邦公司于孟菲斯机场的周边一在销售每一本书时，依然会通过 Amazon 在西雅图的总部进行处理，但是此时图书将直接从孟菲斯仓库取出，并形成订单二 Amazon 由此获得的好处在于：为每一笔订单减少了一半的物流距离。

能够做出这种改变的组织可以不断地进行改变。你可能在想，是什么让他们变得如此敏捷。

组织型学习的关键问题

组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。当一个组织想要像 Amazon 一样改变自身时，它需要一些小的但却活跃的学习中心来构思设计，管理变化。（这类雄心勃勃的改变是不能从什么委员会或者整个组织中获得的。）早期的改变活动即学习，应该在整个组织中找到自己的位置。问题是，应该从哪儿开始？

有人说，学习应该从组织的顶层开始。但是，就我们的经验来看，那些处于组织顶层的人们并不会将心思放在日常的工作事务中。比如，那些大中型企业的老大都将时间花在进行并购（或者将其他公司彻底击败）上：

与之相反，有些人认为组织型学习应该从底层开始：但是，在真实世界中这些想法无异于镜花水月。底层的人们通常受限于他们所在的组织边界，而且可能会对一些重要的时机视而不见。因此，他们很少能够主导实际的改变：

如果关键的学习既没有在顶层，也没有在底层发生，那就可能二者取其中。这意味着在许多组织中，多数自然而然产生的学习中心都发生在位于组织中间的管理层。根据我们的观察，成功的学习型组织通常都拥有一支非常强大的中间管理层。

值得一提的是，如果组织要减小规模，几乎总是中间管理层成为削减目标。换句话说，每隔几年便会发作一次的“绷紧轮船”（tightening ship）活动，其实是以牺牲组织型学习为代价的。在此之后，一个组织型学习中心可能会被摧毁。

管理团队

通过消除中间管理层来碾平组织结构图的确是减少学习的秘方。但是，反过来却未必正确：依赖于中间管理层自身并不能让学习取得成功。这其中还有另外一个因素。这个因素很少得到正确的评估，甚至缺乏培养的土壤。那就是为了形成一个重要的学习中心，中层管理者需要相互交流，并在一起高效融洽地工作。这是一个极为罕见的现象。

几乎所有公司都存在一个所谓的“管理团队”。通常，这样的管理团队都由中层管理人员组成。就像我们在先前观察到的那样，将“团队”一词用于一组人，并不能保证这组人就一定能够像一个团队那样工作。他们可能只是一群乌合之众，没有共同目标，没有共同价值，也不具有互补的技能。对于大多数所谓的“管理团队”，这是常见的情形。

在第 23 章和第 24 章中，我们曾提到对管理者团队来说，通常存在以下现象：团队成员的自我防御意识很疆，受官僚主义之累，他们都被分配给不成体系的零星任务，相互隔离，加班加点工作，并且需要和其他人相互竞争。这样的团队不可能成为一个有机整体。

更糟糕的是，他们缺少的正是任何一个团队都需要的东西：工作产品的集体所有权。他们在团队中取得的任何成就都只是出自于团队中的某一员，而不是该团队作为一个整体的成就。管理者之间的竞争性越强，这种情况就越明显。我们甚至看到了极端的例子，潜规则是：“要是事情有利可图，那就千方百计抢到它；要是抢不到，就破坏它。”

在多数情况下，“管理团队”就是一个让人遗憾的误称，沦为健康团队口中的笑柄。管理团队中的成员在项目状态会上虽然集中坐在一起，轮流向上级汇报工作。但是，他们彼此很少合作。

空白地带的危险

在任何规模的组织中，最适宜的学习中心通常都位于中层管理者之间的空白地带。倘若这样的空白地带成为重要的交流渠道，倘若中层管理者能够作为组织的重新设计者协同工作，共同承担，那么学习的益处便有可能获得。另一方面，如果空白地带变得既没有交流，又没有共同目标，学习就会停滞不前。如果中层管理者彼此相互隔离，严阵以待，钩心斗角，那么从这个角度讲，这样的组织实在还处于茹毛饮血的蒙昧阶殷。