# 35 组织型学习 有些组织具备学习的能力，有些却未必。有些组织能够学习，却不能学以致用。有些组织疏于学习，学习进度远不如荒废的时间。我们都知道“业精于勤荒于嬉”的道理，明白学习的重要性，它是一种至为重要的进步机制，若不学习，则不足以保证基业长青。 ### 经验与学习 要理解组织型学习，首先需要知道的是，它并不能和经验的单纯积累画等号。比如，在 20 世纪 30 年代，法国军队将积累了数百年的作战经验用于保卫其东部的边境，但是他们依然需要依赖于马其诺防线来抵抗德军。发生在 1940 年 5 月的史实向全世界证明，法国人在平衡武器库和军队机动性方面还欠些火候。 相似地，高科技公司可以以惊人的速度积累经验，但是，他们依然无法保证如何让学习跟上这种速度。 我有一个客户，这家公司拥有超过 40 年软件开发经验。在那个时期，公司拥有上千名开发人员。因此，公司的经理常常夸耀说，他们的公司拥有四万人年的软件开发经验。我当时颇受震动：想想每个新项目开始所需要学习的内容！于是我询问了其中一个团队：“当你们安排一名新的管理者去管理一个新的软件项目时，你们会给他悄悄透露什么锦囊妙计？”团队成员们想了想，几乎异口同声地回答：“祝你好运！” -TRL 当一个组织开始考虑经验的表现形式时，此时，经验便能转换为学习。这个过程存在着两种迥然不同的形式，因此我们需要分开讨论： 该组织将新的技能传授给自己的员工。 或者 该组织以另一种不同的方式来运作。 对于第一种形式，变化会直接带来人力资本的增加（更多内容请参考第 20 章）。如果接受培训的员工离开了，投资也就泡汤了，知识的传授也随之付诸东流。若是第二种形式，变化会临时性地存储在那些实施了再设计的人的大脑中。最终，它将变成整个组织的知识储备。然而，由于在过渡时期，知识掌握在少数人手中，如果这些关键人物离开，整个组织的学习活动也将受到危害。无论采取哪种形式，组织都将面临以下风险： 学习受限于一个组织留住员工的能力。 如果人员离职率过高，学习便无法维持下去，或者根本无法进行。在这样的组织里，试图改变技能或者引入重新设计的过程都是徒劳之举，甚至有可能使员工离职率更高。 ### 一个重新设计的例子 在一些具有强制措施的组织型学习中，对供应链进行了重新设计，这是组织型学习的一个很有竞争力的例子。当然，这需要一个可靠的掌舵人，还需要将视野放在组织之外去思考问题。请参考以下例子，该例子是前些年 Nicholas Negroponte 在卡姆登举行的电信大会上讲到的： 为了将商品交付到最终客户手中，Amazon 公司和每一家合作方都建立了内在联系，就当前而言，Amazon 会让联邦快速公司到自己的仓库取书，然后将书空运到孟菲斯（联邦快递的中转城市），再将书运送到离客户最近的机场、现在，设想一下如果 Amazon 将仓库放在联邦公司于孟菲斯机场的周边一在销售每一本书时，依然会通过 Amazon 在西雅图的总部进行处理，但是此时图书将直接从孟菲斯仓库取出，并形成订单二 Amazon 由此获得的好处在于：为每一笔订单减少了一半的物流距离。 能够做出这种改变的组织可以不断地进行改变。你可能在想，是什么让他们变得如此敏捷。 ### 组织型学习的关键问题 组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。当一个组织想要像 Amazon 一样改变自身时，它需要一些小的但却活跃的学习中心来构思设计，管理变化。（这类雄心勃勃的改变是不能从什么委员会或者整个组织中获得的。）早期的改变活动即学习，应该在整个组织中找到自己的位置。问题是，应该从哪儿开始？ 有人说，学习应该从组织的顶层开始。但是，就我们的经验来看，那些处于组织顶层的人们并不会将心思放在日常的工作事务中。比如，那些大中型企业的老大都将时间花在进行并购（或者将其他公司彻底击败）上： 与之相反，有些人认为组织型学习应该从底层开始：但是，在真实世界中这些想法无异于镜花水月。底层的人们通常受限于他们所在的组织边界，而且可能会对一些重要的时机视而不见。因此，他们很少能够主导实际的改变： 如果关键的学习既没有在顶层，也没有在底层发生，那就可能二者取其中。这意味着在许多组织中，多数自然而然产生的学习中心都发生在位于组织中间的管理层。根据我们的观察，成功的学习型组织通常都拥有一支非常强大的中间管理层。 值得一提的是，如果组织要减小规模，几乎总是中间管理层成为削减目标。换句话说，每隔几年便会发作一次的“绷紧轮船”（tightening ship）活动，其实是以牺牲组织型学习为代价的。在此之后，一个组织型学习中心可能会被摧毁。 ### 管理团队 通过消除中间管理层来碾平组织结构图的确是减少学习的秘方。但是，反过来却未必正确：依赖于中间管理层自身并不能让学习取得成功。这其中还有另外一个因素。这个因素很少得到正确的评估，甚至缺乏培养的土壤。那就是为了形成一个重要的学习中心，中层管理者需要相互交流，并在一起高效融洽地工作。这是一个极为罕见的现象。 几乎所有公司都存在一个所谓的“管理团队”。通常，这样的管理团队都由中层管理人员组成。就像我们在先前观察到的那样，将“团队”一词用于一组人，并不能保证这组人就一定能够像一个团队那样工作。他们可能只是一群乌合之众，没有共同目标，没有共同价值，也不具有互补的技能。对于大多数所谓的“管理团队”，这是常见的情形。 在第 23 章和第 24 章中，我们曾提到对管理者团队来说，通常存在以下现象：团队成员的自我防御意识很疆，受官僚主义之累，他们都被分配给不成体系的零星任务，相互隔离，加班加点工作，并且需要和其他人相互竞争。这样的团队不可能成为一个有机整体。 更糟糕的是，他们缺少的正是任何一个团队都需要的东西：工作产品的集体所有权。他们在团队中取得的任何成就都只是出自于团队中的某一员，而不是该团队作为一个整体的成就。管理者之间的竞争性越强，这种情况就越明显。我们甚至看到了极端的例子，潜规则是：“要是事情有利可图，那就千方百计抢到它；要是抢不到，就破坏它。” 在多数情况下，“管理团队”就是一个让人遗憾的误称，沦为健康团队口中的笑柄。管理团队中的成员在项目状态会上虽然集中坐在一起，轮流向上级汇报工作。但是，他们彼此很少合作。 ### 空白地带的危险 在任何规模的组织中，最适宜的学习中心通常都位于中层管理者之间的空白地带。倘若这样的空白地带成为重要的交流渠道，倘若中层管理者能够作为组织的重新设计者协同工作，共同承担，那么学习的益处便有可能获得。另一方面，如果空白地带变得既没有交流，又没有共同目标，学习就会停滞不前。如果中层管理者彼此相互隔离，严阵以待，钩心斗角，那么从这个角度讲，这样的组织实在还处于茹毛饮血的蒙昧阶殷。 --- # Agent Instructions: Querying This Documentation If you need additional information that is not directly available in this page, you can query the documentation dynamically by asking a question. Perform an HTTP GET request on the current page URL with the `ask` query parameter: ``` GET https://doc.shiker.tech/ren-jian/di-wu-bu-fen-wo-tu/35-zu-zhi-xing-xue-xi.md?ask= ``` The question should be specific, self-contained, and written in natural language. The response will contain a direct answer to the question and relevant excerpts and sources from the documentation. Use this mechanism when the answer is not explicitly present in the current page, you need clarification or additional context, or you want to retrieve related documentation sections.