34 让改变成为可能

“大家讨厌改变…… 因为大家天性讨厌改变…… 我希望你们能够清楚我的观点． 大家真的很讨厌改变 他们真的，真的是这样想的” ——史蒂夫·麦克门纳明校长，亚特兰大系统行业协会

史蒂夫在 1996 年的行业协会伦敦会议上对着一群 IT 管理人员讲了上面的话。那些管理者可不仅仅是对这一观点感到不舒服，一开始，他们很自然地反驳说：“嘿，我们建立系统来改变大家工作和运作的方式。我们很努力地保证这些改变是向着好的方向发展的。我们给大家解释新方式为什么更好；有时候我们还会使用精确的几何逻辑来说明。为什么一个通情达理的人会拒绝变得更好呢？”对于这些反对的声音，史蒂夫答道，“你们还是没有理解。我很抱歉，但人们就是讨厌改变。这里的问题是：大家对改变的排斥不是针对某一个特定的改变，而是拒绝任何改变。根源就在于大家天性讨厌改变。”史蒂夫给出的例子可谓振聋发聩。一点一点地，这个观点被大家接受了，危机辅导员就不得不被邀请来做辅导了。

之所以我们需要谈论改变，是因为它是我们业务的一部分：我们不仅仅是系统的构建者，还是改变的发起者。每次我们设计一个新的体系，必然要求大家改变他们做事情的方式；我们甚至可能重新定义他们的工作：我们要求他们改变，而当我们身处于变革过程中时，我们的组织也在要求我们自己改变。逐渐涌现的技术和上市时间的不断缩短迫使我们不断改变生产产品的方式：

现任，聆听另一位著名顾问的几句话

我们应该认识到：没有什么事情比让一个人成为新秩序的导入者更难驾驭，更难确定成功，更难管理风险的了。因为所有受益于旧秩序的人都将成为他的敌人；而那些也许会受益于新秩序的人只可能成为他缺乏热情的保卫者 ——马基雅弗利( 1513)

我们倾向于把马基雅弗利的话理解成一种反讽，但他却认为自己是一名实践主义者。他并非是想用贬低的眼光来看待人类，而仅仅是把他自己看到的事情真实呈现出来。他撰写了著作《君主论》，并献给了佛罗伦萨城邦年轻的统治者罗伦佐·梅迪奇( Lorenzo de' Medici)。（为了降低刺杀发生的可能，梅迪奇家族在阿尔诺河之上建起了连接他们居住的城堡和政府大楼的通道。如果你有幸去游览佛罗伦萨，值得去看看；这幢建筑还亘立在那里。）该书的目的就是为了让这位年轻的君主认清现实，而不论愉快与否。

“因为所有受益于旧秩序的人都将成为他的敌人；而那些也许会受益于新秩序的人只可能成为他缺乏热情的保卫者。”注意，围绕改变的天平两端是不平衡的。一边是那些熟知旧规则的人将成为你的敌人——你将迫使他们重新成为不适应的新手——而你从即将获益的那些人里只能获得极少的支持。为何会这样？为什么那些将从改变中获益的人也不会全情投入呢？原因就在于大家都讨厌改变。当我们开始改变时，是否能获得成功，我们心里并没有底。这种不确定性比起潜在获益来更能深入人心。

过去几年，我是国家软件开发方法大会的主席。每年春天．会议在佛罗里达召开。第一年，我做了开场演讲，给每位参会者发放了一份问卷调查表。我针对他们在软件开发过程中使用的各种方法和工具问了各种问题。其中一个问题是，“什么方法或工具在你所在组织进行了深入推广，却最终没有得到广泛使用？”我收集了大家的反馈，然后在大会结束前把结果反馈给了大家。我尝试着列出这些失败方法和工具，但我很快停了下来，因为我发现一个更简单、更清晰的现蒙：所有的方法、工具都失败了，至少在某些方面是如此。最具讽刺意义的是，当我把最后的结果反馈给大家时，我问大家有没有人平常在使用列表上的方法和工具。结果对于每一项我都得到了肯定的回答。每项方法和工具都有效，又都失败了。出了什么问题？ -TRL

老板，这想法很妙。我马上着手进行

任何时候，在想要“煽动”一些改变时，你可能会收到各式各样的答复。梅宁格（Menninger）基金会的前总监吉瑞·约翰逊(Jerry Johnson)认为有一种模式可以说明这一变化，他称之为“改变阻力连续区”，如图 34-1 所示。

图 34-1 改变阻力连续区

每个人对改变的反应都处于这个连续区中。

看着连续区，扪心自问，“谁是我的潜在敌人，谁是我可能的支持者？”激烈反对显然是很危险的；他们会不惜代价地回到以前的规则上。你可能会认为“盲目遵从”者都是好人，而其他人则只知怨天尤人，因而视“盲目遵从”者为盟友，其余人等皆为敌人。

约翰逊指出，上述观点完全错了。例如，我们需要意识到“盲目遵从”带来的危险。他们可能没啥权利，会上蹿下跳地出席任何主流活动。他们总是人云亦云：“我们应该停止安装这款会计软件，因为在企业网系统中使用 Java Decaf 可能更好。嘿，等等，不着急用 Decaf，我刚在 Computing This Nanosecond 网站上看到一则广告说 Double-Java Latte 有更多的应用。”他们盯着新潮的流行东西，观点瞬息万变，瞬间就会放弃对你的支持。

约翰逊指出，“相信但保持质疑”的人才是唯一拥护改变的真正盟友。两个极端，无论是“盲目遵从”，还是“激烈反对”，都是真正的敌人。改变能否成功，取决于你怎样管理那些“相信但保持质疑”的人。不要指望靠逻辑思维来作为你的王牌：那些抱观望态度无所谓观点的同盟者从来都不会受理性讨论的影响，即使讨论证明了建议的新方式要比现有方法好得多。当安排你去推进改变时，如下事情需得自我重复。

真言：对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的

作为系统开发人员，我们身处冷静、平静、理性的世界。我们的代码要么通过编译，要么失败。编译器是不会为我们感到高兴或愤怒酌。可能这就是为什么我们倾向于运用逻辑作为解决问题的主要方法。

你或许有过这样的经历，你耐心地给孩子解释：“我知道你想要一辆自行车，但现在既不是你的生日也不是圣诞节，不是任何可以合理要求礼物的节日。当然，要是你攒够了钱，你也可以自己买。”然而孩子什么都不管，只知道吵闹：“但我就是想要一辆自行车！我现在就要。”你会为这样一个不合逻辑的回答感到头疼吧。

当我们运用逻辑思维来证明改变时，一种策略是对比新的（美好）世界和时下的（糟糕）情况。但要想想：谁帮助实现了现在的体系？谁是现在工作方式的专家？倘若对当前模式采用任何程度的削减，这些人会否跳出来对此进行攻击？该死的，他们当然有这权利。在《管理转型》( Managing Transitions) 一书中，威廉·布瑞奇（William Bridges）建议我们不要贬低旧的方式。相反，我们需要用感恩旧方式的方法来帮助推动改变。比如：

同志们，CGS 近程牵引系统已经运行 14 年了。我们估算系统已经指挥完成了一百万次的起飞和着陆。系统的硬件系统在技术上已经过时了，现在有了更先进的遥感技术可以为我们所用。我们有机会重新设计和建造一个新系统。我们需要你在 CGS 系统上积累的专业经验来帮助我们在新系统上取得成功。

值得指出的是任何改进都需要改变：你不可能在不变的情况下得到改进。 -TDM

一个更好的变化模型

我们大多数人对改变的认知如图 34-2 所示。

图 34-2 改变如何发生的初始模型

在这样的（简单）认知中，一个突发奇想的点子引起了一种从旧到新的直接改变，这看起来是以“更好方式”做事情。“当我们还沉浸在旧的模式里时，哈维突然产生了一个灵感，让我们一下子切换到了一种新的、更高效的业务运作方式上。”坦白说，事情没那么简单，这完全不可能。与这种变化的简单模型相对应的，是一位已经过世的家庭治疗师维吉尼亚·萨提亚（Virginia Satir）对待改变的模式（如图 34-3 所示）。

图 34-3 萨提亚变化模型

如图 34-3 所示，改变至少经历 4 个阶段。而且，倘若没有经历中间的两个阶段，改变就不可能真正落地。

根据萨提亚模式，外来元素的引入会成为改变的催化剂催生出改变。如果没有这种催化剂，就不会有渴求改变的认知。这种外来元素可以是一种外部力量，也可以是因为世界的改变所带来的认知。

外部力量：一个度量顾问跨进你的办公室，然后宣布贵公司的表现在同行业属于较低水平。嗯……

或者

世界改变：行业季度报表显示你们的旗舰产品在销售历史上首次出现下降。喔……

当你尝试去驾驭改变时，你遭遇的第一件事情就是混乱。你肯定经历过。在确定使用新工具、新流程、新技术后，事情变得比以前更糟糕了。大家会这样说，“如果我们丢掉这些新玩意儿，我们就能回到正常进度了……”你们正处于学习曲线的低谷期，因而备受折磨，在此时做出判断，认为改变存在问题，这个结论至少在这个阶段来说是对的。你们比以前变得更糟。这正是大家对改变的反应总是很情绪化的部分原因。丢掉你已经掌握的方式方法，重新变成一名新手，会让人感到恼火和尴尬。没人喜欢挣扎的感觉；你自然倾心于老的方式。不幸的是，经历混乱是绝对必要的，而且没有捷径可以跨越。

对于处于混乱中的人们，可以利用转型的想法为大家带来痛苦即将结束的希望。组织起来团结一致有时会是最好的治疗：“我觉得咱们阻塞在 E-SOA 验证上了，接下来，咱们每天下午 4 点一起开会过一遍咱们的类定义如何？”

实践与整合（Practice-and-Integration）阶段出现在学习曲线上扬处。由于新方式下的熟练程度还不够，你们还不能完全适应，但已经意识到新方式开始发挥作用或者有成功的希望。

当改变成为你们的日常方式时，就形成了新的标准。人类情感的一个有趣特质是混乱期越是痛苦，建立起来的新标准的价值越是被人们推高——如果你们能够到达那里的话。

萨提亚模式的重要性在于，它警告我们混乱是改变的必经阶段。在简单的两阶段模型里，我们不会预期混乱。当混乱出现时，我们会错误地把它当成新标准。这样的新标准看上去如此混乱，于是我们想，“哎呦，看样子我们玩砸了；我们还是改回去吧。”在任何有挑战的改变中，要改回去的消息一定会传得沸沸扬扬。要是刻意去寻找这样的消息，就必须小心谨慎地处理它们。

安全第一

除非大家都感到安全，否则就不要发起改变。而且，只有大家清楚自己不会因为提出改变或经历改变遭遇贬低或降级时，他们才会感到安全。暂时从精通者的位子上下来，对于我们大多数人来说，已经够感到尴尬了；听到任何小道消息，哪怕是捕风捉影，都会让这些还挣扎在混乱中的每个人逃回到啁标准的安全区里。

我们对混乱的天生恐惧解释了学习同样的东西，为何小孩比成人要容易得多。

在第一次滑雪的路上观察和倾听成人及小孩，我们会有完全不同的感觉。比起受伤来说，大人似乎更关心会否出丑；而小孩几乎从来不想这些。孩子们会很自然地摔倒在雪地上，在上面打滚，扔雪球，还会吃点雪。（成人对雪的自然反应就是铲除，以避免滑倒。）在雪坡上，成人不想摔倒，以免被坐在缆车上的人看笑话。一想到这样会出丑，就足够让他们躲在小屋里。但如果让一名滑雪教练给一个健康的孩子上一到两节训练课，这孩子就会嚷道，“看看我，我是皮卡波·史垂！” ——蒂姆和汤姆，业余行为分析师

有多少次，你听说项目不能延误，一旦延期将酿成灾难，于是为了满足这个重要紧迫的工期，必须使用一项新技术？改变刚刚开始，就已注定结果的岌岌可危了。像孩子一般享受可能的尴尬尝试被害怕嘲笑给打败了。

矛盾的是，改变只有在容忍失败——至少是一点失败——的情况下才有机会成功。