# 32 终极管理罪恶得主是…… 终极的管理罪恶是浪费大家的时间。听起来这像是一种可以轻易避免的罪恶，但事实却并非如此。作为管理者，你有一些你自己的诉求，这些诉求会让你做出的事情与合理利用你手下员工的时间相悖。 ### 举例说明 你组织了一个员工会议，自己却姗姗来迟（可能你不得不接老板打来的一个紧急电话），于是其他人就只能干等着。或者，你自己中途出去接一个重要的客户电话，然后会议就失去了关注点。或者是，你召集了一个会议，但显然会议明显是在耽误大家的时间（可能除了你自己之外，这是很多仪式型会议的典型特征）。 当你召集一个多人会议时，正常的假设是所有与会人员都聚在同一间屋子里，因为他们需要通过互动来达成某些结论。但当所有的参会人员轮流与一位关键角色互动时，这种召集一帮人开会的合理假设就不存在了；还不如单个找下属交流，而无须强制其他人参与。 我们在上面提及的可能是老板的需求得到了满足，或许要花费下属们的一些时间。但这是不对的吗？难道这不是老板为了保持控制而不得不做的吗？对于管理和协调复杂的工作来说，难道这不是合理的吗？答案模棱两可。传达状态并不需要开这样的会议；有很多更节省的办法可以做到。老板的需求并非获得信息，而是再确认。仪式就满足了这种再确认的要求。让每个人清楚老板就是老板，他来组织会议，员工参会是按预期进行，层级关系是要被尊重的。 ### 项目状态会议只关于状态 召开一次真正的工作会议，原因是需要所有被邀请的人一起来处理某种问题。会议的目的是达成一致。这样的会议在定义上就一定具有临时性。随之带来的就是这种会议不太可能遵循常规计划。如此推理，任何常规规划的聚会更多的可能是出于仪式目的，而要多过专注于达成一致性的目标。周例会就是一个典型的例子：看起来例会的目的是报告状态，但实际上真正的目的是状态的确认，并且不是针对工作状态，而是老板的状态。 当老板特别关注时，这些如仪式般造成负担的状态更新会议可能发展到无法控制的地步。比如，我们就知道一个组织每天都要召开两个小时的状态更新会议。如果参会者在会议期间木在办公室，就要求他们电话接入全程参加。缺席会议被认为是违纪，会受到严重的惩罚。 ### 早期超编 会议并非是唯一浪费大家时间的地方。当过多的人在项目初期就加入时，基本上总是会浪费大家的时间：同样的道理，你可能会认为这很容易避免：简单计算一下这项工作能够多快接纳新人；然后加入的速度按照计划不就成了二理论上这没有问题，可因为各种原因通常不具备可操作性。 项目开始于计划与设计，这些活动最好由小团队来完成。当设计很重要时（除了那种简单的公式型项目，设计都很重要），可能需要占到整个项目周期的一半。图 32-1 的人力规划可能是合理的。 图 32-1 看起来奇怪，但可能很合理 一个两年的项目，大部分成员半年到一年后才能上项目：但这又怎样呢？这样的人力规划有点不同寻常，但如果这是合乎现实的，为什么不能这样计划呢？ 当项目迫于紧张的时间压力下时，这一问题就凸显出来了——哪个项目不是如此呢？如果客户和高层管理下达了命令，例如只给了这项工作一年时间，这个限制就会缩短项目预期的结束时间（见图 32-2）。 图 32-2 进度紧张的项目（终止的人员安排） 很自然的，一种倾向就是把因为缩短时间而压缩的人力投入放到前期去。好了，这个项目就变成咱们熟悉的早期超编的典型了（见图 32-3）。 图 32-3 早期超编以满足最终期限 当然，如果你知道早期投入人力完全就是浪费，你不会那样做，对吗？好吧，或许你还是会这么做。你可能推断出了无论项目上怎么投入，要完成这样一个冒进的计划都是不可能的。要是你知道项目无论如何都会延期，那么在高层倾向于在项目早期多投入的情况下，你最好考虑一下如果不再添加额外人手是显得更好，还是更糟。就算早期投入最后被浪费掉，比起你想着要在前六个月按需精益投入，让大家早点上项目可能更安全。如果早期人员配备不足——失望的高层管理肯定会这么看——会让你看起来像个业余选手。 因为这种因素而造成项目早期超编，这种情况普遍吗？嗯，不太普遍，也就只有不超过 90%的项目存在这种情况吧。 评价这种在研发组织常见的文化现象确实让人失望，尽管谈论了许多“至精至简”的思想，对于一个项目管理者而言，在项目关键分析和设计活动中按需以精益的方式加人，在策略上仍然是不安全的。 ### 再说碎片化 当大家的时间都浪费在不必要的会议和早期的超编时，他们都心知肚明。他们会变得沮丧，却又清楚其原因。如果这种浪费至无可收拾，他们可能也会让你知道。所以，这个问题虽然严峻，但至少还是看得见的。然而，还有一种对时间的浪费却很可能是无法察觉的，因而没法改进。这跟我们在第 23 章中提到的碎片化有关。这里的重点在于脑力劳动者的时间被多个同时进行的任务碎片化，这种碎片化必然导致此人会工作在不同小组里，而这样的工作组是不可能凝聚成真正团队的。 时间碎片化几乎都会带来团队自毁，除此之外，还会带来另外一个潜在的副作用：必然会浪费个人的时间。一个同时兼具多项任务的员工——一部分新的开发工作、一些遗留系统的维护工作、售前支持或者用户见面会安排——每天必然会花费一部分时间用在工作准备上。这些时间根本就看不到。这位员工可能把正在进行的设计工作放下，花费 20 分钟通过电话引导一个来电者重新配置公司早期产品的数据库，然后又回到设计工作上。如果你拿着一个计时器站在他身后，你可能不会发现任何时间浪费。浪费悄悄地隐藏在此人第二次设计工作的缓慢起步上，这是打断工作流的直接后果。 当两项任务需要的工作习惯本质上不相同时，碎片化尤为有害。所以将设计工作（需要一个较长的导人时间、相对安静的环境以及与小组高质量的互动）和电话支持工作（需要不停的打断、可持续的服务和快速的注意力转移）混杂在一起，会让思考密集型的任务基本无法开展。特续重启造成的时间浪费只会让员工感到沮丧。你可能从没听谁提起，因为受这样问题困扰的员工可能更多是在自责。 ### 尊重你自己的投资 出于某种原因，在过去几十年里，我的咨询工作需要越来越多地到欧洲出差。我开始乘坐白天从波士顿到伦敦的航班，对我这样时差适应能力很差的人来说影响可以小一点。不幸的是，从波士顿出发到大多数欧洲国家的首都都只有夜晚航班。我不停抱怨这个问题，直到有一位航空公司的工作人员给我指出：航空公司并不是太愿意投入 747 这样的大型客机在这样的航线上，因为飞机在地面等待的时间，完全可以完成从东海岸到西海岸，再从西海岸返回东海岸的日航了。毕竟，747 可是要烧很多钱啊。 -TDM 你投入到工作中的人力资本也代表了不少钱。如果你所在的公司雇用了几千名脑力劳动者，那么在这方面的投资几乎可以看做是一架现代的宽体机。在如此巨大的投资上浪费时间，等于直接把钱冲到下水道里。