3l 会议、独白和交流

一些组织开会开到上瘾，以至于把工作放到了第二位。他们组织会议没啥目的性，也没明确定义什么是会议结束。一些组织则会走另一个极端，害怕会议浪费时间，以至于他们谈“会”色变，这当然也不对。对待会议不偏不倚才是合理的。

神经硬化

随着一个组织的老化，会议时间逐渐增多，到组织弥留阶段，就只剩下开会了。至少现实看起来就是这样。这自然是事出有因，出发点往往也是好的，但效果却适得其反，甚至有机会让竞争对手在远处悄悄偷笑呢。当任何行动的参与方人数增加时，会议就会变得越来越流行。会议可以带来更多的信息透明，这对任何想在层级森严的大公司升职的人来说都是非常重要的因素。别人对你的关注不在于你听得多仔细，所以，为了信息透明来参会的人更多会寻求发言机会：最糟糕的会议就像是一堆空谈者的集会，没有人听别人说什么，每个人都只顾着表达自己的意见或者等着表达。因为有这么多人需要发言，会议时间自然被拖长到不受控制了。

当每个人都痛惜这样的会议占去太多时间时，很多管理者却借口这类事情是不可避免的：不可避免是因为组织正在尝试完成复杂度巨大的事情。复杂度巨大这个提法当然是让每个人都感觉能够接受，因而，一旦这成了会议的正当理由，就没有人会去思考另外一种可能：竞争性的空谈。

“科技手段增强”的会议

现在进入了科技时代。先辈们面对这些糟糕会议时常常无处可逃，我们却有了自己的手提电脑。当会议变得无聊时我们可以打开电脑……唉，这可能还不够明智——更好的是在开始会议时就打开电脑，这样至少不是在哈利站起来讲话时，让他知道我们都走神了。

所以，那些无聊的会议时间就是处理收件箱里无数邮件，或者偷看几页 Facebook 网页，或者给同在会议室里坐对面那个可怜家伙发条短信的好机会。说不定还能完成点真正的工作……

现在，我们已经了解到科技增强能够给你的好处，随之而来的一个问题是：它给会议本身带来了什么呢？让会议更好，对吗？更有效、更快捷？得了吧，我们要严肃点！当然可能有这么一个时刻，一个管理者说：“你们开着电脑的人，上网去查查我们（至少是他提到的）的市场今年有多大，未来的趋势预测如何。”这可能发生，但不会很额繁 j 对应这一次对会议相关信息的查询，可能有上千次是与会议完全无关的。

这就是冲突之所在：在会议上广泛使用的科技对召开会议一点用处没有；这些科技仅仅是为参会的人们逃离毫无意义的会议提供了便利。科技增强带来了会议的沉闷可怕，我们现在的会议比前辈们的还要糟糕，因为前辈们不需要忍受这样的会议——他们可能早就站起来抗议了。

现在能够接受的行为，放到过去可能会让你被解雇。

站立会议

比较新的方式是站立会议，一般是在一个空地方（没有桌子椅子）让所有人都站着。理论依据是站着会让大家都不太舒服，所以不太可能空谈。我们觉得有道理，但带着批判的眼光，我们觉得最大的收益还是在站会上没有地方放电脑，所以大家都没法玩电脑。不管出于什么原因，这样的会议会精短一些，因而大有裨益。

即便是这样的站立会议，如果没有目标和主题也会拖组织效率的后腿。那么，会议的目标和主题应该是什么呢？这就取决于会议的种类了。

基本的健康会议

为完成一件事情而专门组织的会议可以称为工作会议。（我们假设其他会议为非工作会议，下节再细讲。）举办一次典型的工作会议就是为了要达成一个决议。需要谁参会呢？很简单，那些对决议点头的人。其他人就不需要了。为了保证大家都不会茫然，工作会议都需要一个相关的日程安排，有明确的目标并且能够执行。这样可以保证即使不参会的人也能知道会议安排，不在日程上的话题是不会被讨论的。没人需要带着防御心理去参会。

工作会议有一个吸引人的特质，你们知道会议何时完成。一旦达成决定，就不需要继续开会了；当决定没有达成时，会议就还没完。

反之也是一样：如果你们能够确定结束会议的条件，那么这就是一个工作会议；否则就不是。

要是你将上述理论运用到你的下一个会议上，你基本可以断定它不是一次工作会议。不是的原因是没有集体的互动来结束会议：结束会议是因为时间。现在 10 点了，会议该结束了。

仪式

迫于时间而结束的会议是一种仪式。这种会议的目的不是达成某个特定的决议，都是 FYI（for your information，仅供参考）。这种 FYI 通常都是在特定礼仪下开展的：老板进行快速介绍和宣布，然后就是老板和下属的一系列一对一交流。在任何时刻，就只有两个人在交流，其他人名义上都基本在听，当然是名义上的。如果他们有手提电脑开着，那他们的关注点都在其他地方。

仪式是一系列的对话，对话本身是件好事。不好的是那些并没有真正倾听的人被关在了对话发生的屋子里。那些相信这样的会议应该被对话取代的人，很容易观察到这样的一对一可以在其他地方发生，从而放开其他人让他们去做真正的工作。

工作环境中不时会有真正需要这样仪式的时候。仪式可能是庆祝某次成功、给大家讲解战略方向的改变，或者评估一个即将结束的项目。这些正当的仪式都有些不同寻常之处，这些不同寻常之处也是为什么正当的原因。常见仪式的一个例子是每周（每天！）的项目状态会。会上，十几二十个人被锁在一间屋子里轮流向老板汇报工作。

太多参与者

工作会议的参与者仅局限于利益相关的人，人数越少越好。仪式会议的参与者就没有限制了，只要负责人认为有价值参加的人都可以来，人数多一点更好。会议发起者的重要性直接决定了参与者的数量，当然谁都希望搞大一点。

“开放式组织”的幻想让情况更糟糕：

我的一个新客户，表面看来是一家充满生机的新兴技术创业公司，也许会成为下一代的苹果。可是内在却大相径庭。我被邀请参加他们的会议，每一个管理者都出席了。我一开始还以为他们的出席是因为我的到来，还感到有点受宠若惊。但接下来几天的会议都一样：所有管理者都参加了。在这些会议上（不管名义上的主题是什么），总会发生的一件事就是讨论将人员从一个项目调整到另一个项目。没有管理者敢缺席会议，害怕自己的人被拿走。他们为自己开大会找的借口是他们是开放式组织。真正的原因其实是大家都是防御性的被动参与者。 -TDM

下面是一个简单的数学计算，但值得一说：会议的成本直接取决于参会人员的多少。我们有一个客户是苹果的一名管理者，每次在开会前都会让一个人离场。她允许那个离场员工在离开前进行简短的陈词。她清楚地告诉大家选择的标准并不是这个员工相应的能力，而是他用会议时间可以完成工作的重要性。真正从释放一名员工身上得到的收益并不大，但这种行为传递的信号却不可或缺。

开放空间社交

如果你曾经参加过专业的会议或演讲会，你很可能得出和其他人一样的结论：会议和演讲都是烦琐的事物，真正的价值体验在那些间隙时间，一段演讲开始或结束等待的公共区、茶歇休息、午餐排队、与其他参会者一起饮茶或聚餐的时间。基于这些事实，一些有思想的人开始形成“开放空间”的想法。一次开放空间的会议完全就是茶歇和午餐。当然事实会比这要复杂一些，但你知道我们想要表达的。那些会议上没有正式的演讲，完全只是在社交。

同样的想法可以用在会议计划上。作为一名新人职员工，你在组织里的开放空间会议上的体验大致是这样的：你接到老板通知，员工会议在周五早晨 9 点钟召开。你 8 点半就出现了，泡了一杯咖啡，然后坐到一个新人旁边，开始聊你们昨天未完的话题。有人加入到你们的对话中，互相做了介绍。她了解到你被分配的领域，然后告诉你她在那个领域的经验。

这时，老板进屋了，你晃到他面前报道。他给你介绍了一位和你被分配项目使用相同硬件的员工。你俩交换了邮件地址，约定当天中午一起吃工作餐细聊。你偶然听到旁边在聊一个让你一直很着迷的话题，你凑过去想听仔细，又担心在你这个陌生人加入后大家不聊了。大家并没有这样，而是欢迎你加入，给你介绍他们之前在聊的事情。

现在，9 点过了好一会儿，怛会议还是没有正式开始？你去自助餐桌那里又泡了一杯咖啡，遇到一位来自支撑团队的人，和他聊了聊。最后，9 点 20 分，老板拍掌引起大家注意，然后说：“今天很不错，谢谢大家来参加。下周同一时间这里见啦。”然后他离开了……

这就是你第一次参加开放空间会议的经历。没有真正的会议，只是一个长时间的间隙。

治愈会议上瘾组织的处方

你改变不了你的上级，但你可以改变你的地盘，还有那些和你一起工作的同事和下属。这种改变总是知易行难。你的目标是消灭大多数仪式性的会议，而将时间花在一对一的交流上，通过运用“会议怎样才算结束？”的测试来限制每次参与工作会议的人数。要是需要什么仪式，则鼓励大家用开放空间社交来创造非结构化的自发互动。最重要的是，削减你自己需要用仪式会议来做确认的需求。